關于的定義有很多種，仁者見仁，智者見智。但筆者比較認同的觀點是：企業(yè)文化是指在一定的條件下，通過工作實踐所形成的、為全體成員所共同遵循的意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，通俗點講，企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神糞坑。
按照的觀點和研究顯示，企業(yè)文化可以企業(yè)由或策劃者設定和策劃后在企業(yè)中形成，也可以由企業(yè)在自身過程中形成以價值觀為核心的*文化。無論企業(yè)文化如何形成，它都是一種通過凝聚人心來實現(xiàn)員工自我價值、提升企業(yè)力的無形力量，企業(yè)文化是一個系統(tǒng)管理工程，它不是一個標語，更不是一句口號，它有一個實踐和認同的過程。
企業(yè)文化的主要內(nèi)容包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營宗旨、道德風尚以及企業(yè)員工共同遵守的道德行為規(guī)范等等。
一、企業(yè)文化的特點與分類
成功的企業(yè)文化對外具有一定的吸引力，對內(nèi)又有一定的凝聚力，總體來看，的企業(yè)文化都具備如下四大特點：
1．企業(yè)的價值觀能得到員工的廣泛認同。
員工認同的企業(yè)文化才是真文化。的企業(yè)文化對全體成員都有著明顯的導向、激勵和約束作用。在國內(nèi)掛牌從事和咨詢業(yè)務的大小企業(yè)多達13萬余家，唯有位于深圳的聚成資訊集團之所以能在創(chuàng)業(yè)至今的短短7年內(nèi)成長為*羊，與其倡導的“學校?*?家庭”文化理念密切相關，凡是參加過聚成課堂的講師或?qū)W員無不被其強烈的氛圍所震撼。
2．簡約明了，可操作性強。
如“高盛14條業(yè)務原則”、“聯(lián)想核心價值觀”等文化理念之所以能夠成為，比的不是文化語言的華麗，而是文化的行為清晰度，說了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“語言特征”，而在于企業(yè)的群體行為特征。研究發(fā)現(xiàn)，越是的企業(yè)，越重視“文化的轉(zhuǎn)換力”，而越是成長型的中小企業(yè)，或一些急于想表現(xiàn)“自己很文化”的企業(yè)，越重視“文化的表現(xiàn)力”。而一旦過度追求“文化的表現(xiàn)力”，則很容易讓企業(yè)文化衍生為“企業(yè)神話”。
3．對外具有吸引力，對內(nèi)形成凝聚力。
企業(yè)文化形成的良好商譽，不但對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都會形成很大的吸引力，而且可以把員工緊密地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調(diào)一致，為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力奮斗。當然，企業(yè)員工凝聚力的基礎是企業(yè)明確的目標，而企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標的正確選擇。如果企業(yè)的目標既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個人的利益，形成集體與個人目標的雙贏，就具備了企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基矗
4．能使企業(yè)產(chǎn)生的競爭力。
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的原動力，只有的企業(yè)文化才能形成企業(yè)的核心競爭力。因此企業(yè)文化實際已超越了管理的范疇，成為一種的競爭文化。因此現(xiàn)代企業(yè)的競爭，很大程度上歸根于企業(yè)文化的競爭，或者說是文化的競爭。
的企業(yè)文化是企業(yè)zui有力的競爭武器，很難被競爭對手所復制。很多人都知道海爾的“真誠到永遠”，但大部分企業(yè)只能模仿到海爾的形，卻無法復制其根本的神。
因分類方式的不同，使的企業(yè)文化被分割成許多不同的類型。其分類構面有的從領導的角度分，有的從員工的表現(xiàn)與態(tài)度分，有的則以企業(yè)目標的達成分；由于企業(yè)結構、目標、成員組合等方面的不同，其分類方式自然亦有別。
在中國目前的經(jīng)濟發(fā)展階段下，對于大多數(shù)企業(yè)而言，筆者認為更應該倡導和樹立以為導向的企業(yè)文化。
二、企業(yè)文化與員工行為塑造的關系
1．企業(yè)價值觀通過員工的行為得到體現(xiàn)。
我們知道，一個企業(yè)堅持什么、反對什么，根本上由其核心價值觀來決定。一個將盈利放在*位的企業(yè)，當市場需求與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，其的行為肯定是維護企業(yè)的利益。而企業(yè)文化的核心就是企業(yè)的價值觀，這種價值觀的直接表達就是所有員工的行為方式。
然而，人類正確的思想觀念、處事方式和行為習慣不*是天生的，更多的是來源于后天培養(yǎng)。人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。在企業(yè)里，正是可以通過企業(yè)文化來塑造員工的行為，zui終才能使員工成為符合企業(yè)發(fā)展的人才，自覺自愿地為企業(yè)發(fā)展做出zui大的貢獻。
海爾文化建設是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始，堅持用*的制度文化塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業(yè)價值觀、執(zhí)行理念、職業(yè)理念，從而提高了海爾的核心競爭力。
2．企業(yè)文化為員工行為提供明確的導向。
前兩年市面上流行的一本叫《笑著離開惠普》的管理類書，該書由原惠普中國區(qū)決策委員會成員高建華所著?；萜帐且患矣兄己枚詈裎幕滋N的化公司，曾連續(xù)多年被中國相關機構和媒體評為zui受尊敬的在華外資企業(yè)?；萜展具B續(xù)多年的業(yè)績增長與其企業(yè)文化建設密不可分?；萜辗浅Ｖ匾暤囊稽c就是讓離開惠普公司的員工能主動講惠普的好，這一點與許多國內(nèi)公司形成鮮明對比。一家公司能讓離開的員工繼續(xù)說好，可見其文化對員工的導向性作用達到何種程度！
一家文化導向鮮明的公司必然會有著鮮明的性格特征，而這種公司的員工其一切言行舉止自然而然的會打上企業(yè)的烙印，而這種烙印無疑由企業(yè)文化的導向所形成。
3．的企業(yè)文化會明顯提高員工的工作績效。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的組織結構、規(guī)章制度和員工行為之中，是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂和持久動力，其對員工和社會所具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調(diào)適作用、輻射作用等綜合作用的結果，能引導員工的行為取向，能把企業(yè)員工的行為動機引導到企業(yè)目標上來，為解決企業(yè)目標與個人目標、與被之間的矛盾，開辟出一條現(xiàn)實可行的道路，從而會大大減少企業(yè)內(nèi)耗，提高員工的工作績效，并不斷向社會發(fā)散和輻射各種企業(yè)信息，使人們對企業(yè)的名稱、標識、產(chǎn)品、服務等有一個較為完整的認識，從而有助于企業(yè)在公眾中樹立良好的企業(yè)形象，增強企業(yè)的美譽度和消費者對其的信任度。
國內(nèi)的乳液蒙牛公司通過短短幾年時間取得了業(yè)績的持續(xù)增長，并不是其所有的員工都于同行，而更在于其的企業(yè)文化大大的激發(fā)出了普通員工的工作熱情！
4．以績效為導向的企業(yè)文化會為成長型的中國企業(yè)提供鮮明的價值導向。
我們說，任何一家企業(yè)，只有盈利，才能取得更加長遠的發(fā)展，也才能更好的規(guī)劃未來，因此盈利是對一家正常發(fā)展企業(yè)的zui基本要求，也即對于一名合格的來講，保持企業(yè)盈利是其zui基本的道德品質(zhì)。從價值創(chuàng)造的角度來看，占據(jù)大量社會資源卻持續(xù)虧損的企業(yè)就沒有存在的必要。這也是幾年前國家調(diào)控宏觀政策，并通過“國退民進”策略連續(xù)引導國企改制的主要因素之一。
然而，要想保持企業(yè)的持續(xù)盈利，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種明顯的以績效為導向的企業(yè)文化。任何一件工作，雖然過程很關鍵，但結果更重要。在實踐中，我們常常碰到這樣的案例，企業(yè)管理人員在評判基層的工作時，看到該員工雖然業(yè)績沒做上去，但在其工作匯報中，會出現(xiàn)大量的*活動圖片，無疑，這些圖片都是其工作過程的記錄，zui后管理人員就會認為該雖然業(yè)績不好，但也做了大量工作，沒有功勞也應該有苦勞，因此就給一個不獎不罰的評判結果。這樣做的結果是會導致整個團隊的戰(zhàn)斗力逐漸下降，zui終必然會影響到企業(yè)的績效。我們的觀點是，對于一名合格的員工來講，若占據(jù)并花費了大量的企業(yè)資源，但zui終未達成應有的績效，就必須要接受處罰，只有這樣，才能提供一種明確的企業(yè)文化導向，為整個團隊績效的持續(xù)改善打下基矗因此在資源相對有限、但競爭又日趨激烈的中國市場，只有倡導以績效作為主要衡量標準的文化理念，才是大量成長型企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的基本保障。
因此，不同的企業(yè)文化，會提供不同的員工行為導向，只有的企業(yè)文化才能塑造出令企業(yè)和社會均滿意。
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