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　　2011年6月，以6.5億美元，致力于成為能效管理專家的企業(yè)施耐德電氣把業(yè)內(nèi)*占據(jù)*的國內(nèi)高壓大功率變頻器企業(yè)利德華福收入囊中，一時之間，引發(fā)中國電氣行業(yè)巨大關(guān)注。
　　
　　以能效管理為核心的施耐德電氣，強化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，不斷依靠收購擴充完善產(chǎn)品線，實現(xiàn)能源能效戰(zhàn)略布局，奠定了世界能效專家的地位。此次重金收購利德華福，接下來將如何調(diào)整布局?又將對中國電氣行業(yè)帶來怎樣的影響?帶著思索，記者采訪了北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總陳劍峰。
　　
　　并購以后，僅用了3個月的時間，利德華福就推出了面對中國市場銷售的施耐德品牌的高壓變頻器;2012年年底，適用于市場的施耐德品牌的高壓變頻器也將緊鑼密鼓的隆重上市，利德華福的新變化、率及創(chuàng)新活力令人矚目。“通過引入新的管理理念，采用更嚴格的質(zhì)量控制體系，利德華福高壓變頻的豐厚經(jīng)驗加上施耐德電氣在低壓變頻的優(yōu)勢，兩個團隊強強合作，共同為把利德華福打造成為中高壓變頻的研發(fā)和制造基地而努力，化發(fā)展路線必將把利德華福帶到一個新的高度。”陳劍峰說。
　　
　　布局“雙品牌”
　　
　　“收購利德華福后zui緊迫的事情就是盡快地推出施耐德品牌的高壓變頻器，以配合‘雙品牌’戰(zhàn)略進行市場推廣。”陳劍峰說：“我們已經(jīng)擁有成熟的低壓變頻產(chǎn)品，高壓變頻器的加入，使我們能夠覆蓋基本所有的工業(yè)用戶的需求，進一步完善了為大型工業(yè)用戶提供全套能效解決方案的能力，‘兩條腿’走路的概念得以真正的實現(xiàn)。”
　　
　　作為從發(fā)電到用電*的能效管理專家，致力于為客戶提供安全、可靠及的能源是施耐德電氣為自己定義的使命。從工業(yè)用戶角度來看，能效管理是一個大概念，具體的實施方式有兩種：一是通過自動化對用戶的習(xí)慣進行控制和改變來實現(xiàn)節(jié)能，陳劍峰舉例說，比如對一盞燈的管理，以前可能是一開一整天，現(xiàn)在通過設(shè)置自動感應(yīng)裝置，在人離開時自動切掉電源，從而減少用電時間;二是依靠產(chǎn)品技術(shù)本身改造來達到節(jié)能效果，典型的應(yīng)用如使用功率損耗很低的變壓器。在工業(yè)用戶領(lǐng)域，耗電zui大的是電機，整個傳動裝置的控制成為施耐德電氣戰(zhàn)略布局中一塊大的缺失，如今這個遺憾已經(jīng)得以彌補，收購利德華福對施耐德電氣具有重要的戰(zhàn)略意義。
　　
　　在吸取原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，新公司的研發(fā)團隊針對利德華福品牌高壓變頻器進行了諸多改進，打造出備受矚目的施耐德品牌高壓變頻器，滿足工業(yè)用戶對產(chǎn)品的需求。從研發(fā)開始，基于不同品牌的定位，對產(chǎn)品設(shè)計和性能要求加以區(qū)分，以應(yīng)對不同層面客戶不同的產(chǎn)品期待。“得益于施耐德電氣全面的產(chǎn)品線，施耐德品牌的高壓變頻器的構(gòu)成，從控制的PLC到zui末的尾端，全部改用施耐德電氣自有的產(chǎn)品;在行業(yè)中，秉承利德華福的良好口碑，施耐德品牌的品質(zhì)將會更高*。未來的利德華福將定位于市場，國外施耐德品牌是主打，國內(nèi)利德華福品牌是主力，高壓變頻將成為施耐德電氣搶占市場的一張重要的底牌。”
　　
　　對國內(nèi)外的節(jié)能市場的前景，陳劍峰非?？春?。對中國市場，他認為其巨大潛力與中國過去20年的經(jīng)濟發(fā)展模式相關(guān)，以投資為驅(qū)動，不注重效率的投資方式意味著有將近20年的節(jié)能欠債需要償還。雖然中國經(jīng)濟整體放緩，未來投資驅(qū)動降低，節(jié)能改造的巨大市場會一直存在。簡單地拿發(fā)電廠來看，陳劍峰舉例，在過去的10年間，已經(jīng)改造的項目只占到需求量的一半，剩余一半未來的5年持續(xù)進行，而耗能大戶鋼廠、鋁廠及水廠等等節(jié)能改造任務(wù)更艱巨，這也是施耐德電氣把中國都看作一個非常重要市場的原因;國外市場同樣蘊藏著無限的潛力，具體的有兩類國家：一類像美國為代表的發(fā)達國家，經(jīng)濟模式比較粗放，而且自身的工業(yè)量很大，市場前景看好;另一類是發(fā)展中國家，其新興市場潛力更大。比方說在巴西、印度或者俄羅斯等地方，基本上落后于中國建設(shè)10～15年的程度，基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)產(chǎn)生的需求會拉動整體需求，未來20～30前景良好。
　　
　　“把利德華福定位為化道路，這是為什么施耐德巨資收購利德華福的原因，為搶占市場做好鋪墊。”陳劍鋒說。“一家企業(yè)只有把握市場的新需求，才能不被淘汰。”
　　
　　開拓新高度
　　
　　一家典型的中國公司，一家化的跨國公司，要取得“1+1>2”的效益面臨著不小的挑戰(zhàn)。合并后新的利德華福如何實現(xiàn)的融合同樣是擺在陳劍峰面前的一道難題，“一個成功的管理者面臨的zui大挑戰(zhàn)有兩個：一是文化氛圍的搭建，怎么樣去激勵你的團隊;另一個就是你的眼光，站到一個高度，指明未來的發(fā)展方向，才能運籌帷幄，決勝千里。”
　　
　　在施耐德電氣工作了近15年，先后負責(zé)公司財務(wù)、采購、企業(yè)并購、出口市場及銷售工作，從后臺到前臺，陳劍鋒全面把握公司運營中整個價值鏈的創(chuàng)造過程，磨練出一名的人所具備的專業(yè)素養(yǎng)。如今，作為一個，帶領(lǐng)自己的團隊開疆拓土，他認為zui重要的是信任，在中國市場就信任依賴中國人，這也是施耐德電氣核心的價值觀。“信任只是*步的基礎(chǔ)，下一步的重點工作是要為我的團隊創(chuàng)造一個的環(huán)境、的發(fā)展機制，讓他們每個人都能夠把自己的一面發(fā)揮出來，把企業(yè)帶到一個新的發(fā)展高度。”
　　
　　在陳劍峰看來，施耐德電氣的高度正有力地支撐起利德華福未來的高度。
　　
　　跨國并購成功率為25%的平均水平，施耐德電氣并購為何屢屢成功?陳劍峰認為，并購成功的zui關(guān)鍵的因素是施耐德電氣尊重自己的合作伙伴和被并購的企業(yè)自身的價值。并購任何一個公司，施耐德電氣會花相當(dāng)長的時間去了解公司的優(yōu)勢，派駐的人員絕大多數(shù)都是以學(xué)習(xí)的態(tài)度先了解公司，再綜合施耐德電氣現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)結(jié)構(gòu)，幫助新公司提升附加值。陳劍峰告訴記者，利德華福目前的企業(yè)架構(gòu)變化很小。首先，派駐的原施耐德電氣的管理人員都是中國國籍，在保證溝通暢通度的基礎(chǔ)上，抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度進行改進，然后在一些崗位逐漸引入外籍人員利用原來施耐德電氣的優(yōu)勢幫助利德華福進行的市場推廣;另外，利德華福自身的員工有機會到施耐德電氣去工作，進行相互交流，這點尤為重要。相信文化的多樣化是施耐德電氣企業(yè)文化中重要的一點，文化互相交融會創(chuàng)造出zui大的創(chuàng)新精神。利德華福正在推進的計劃中就包括招募新員工，送到國外的施耐德電氣進行工作交流，目前已經(jīng)有2位員工到國外工作學(xué)習(xí)，未來從銷售及研發(fā)的角度同國外的施耐德電氣團隊進行融合。
　　
　　“互相適應(yīng)和理解之后，大家真正地有一種家庭和團隊的意識，然后才能夠達到可以去創(chuàng)新、激蕩，吸收兩個公司zui的文化的程度，去創(chuàng)造一個新的創(chuàng)新文化氛圍。”陳劍峰說。
　　
　　如今，靠單一的產(chǎn)品線搶占市場已在用戶需求方面落到了后面，深窺市場發(fā)展趨勢是企業(yè)立于不敗之地的法寶，施耐德電氣深諳此道，在中國市場進行了一系列的布局。
　　
　　施耐德品牌的高壓變頻的推出將成為施耐德電氣實現(xiàn)能效管理專家定位的一枚重要棋子;那么，利德華福也決不再于做產(chǎn)品，提供完善的解決方案成為它的發(fā)展目標(biāo)。“我們不一定說要像施耐德品牌產(chǎn)品線那么寬廣，提供很復(fù)雜的能效管理方案。但是從市場的需求來說，首先越來越多客戶同時需要高壓和低壓系列產(chǎn)品，利德華福就已經(jīng)邁開步伐，同時營銷高壓、低壓的產(chǎn)品;其次，和變頻器配套的產(chǎn)品會涉及到像高壓的真空斷路器、開關(guān)柜等等。以前利德華福用的都是很雜的牌子，對整體質(zhì)量*沒有掌控力，施耐德電氣進入了以后這部分品質(zhì)會得到較大的提升。”
　　
　　施耐德電氣對中端市場的布局和整合已悄然進行。在低壓終端電氣領(lǐng)域，施耐德電氣擁有品牌，同時選擇和德力西合作;同樣，在中壓斷路器配電領(lǐng)域，施耐德電氣除了自有品牌，還擁有寶光品牌。未來，利德華福將整合德力西、寶光等品牌，為中低端客戶提供適合的能效解決方案，適應(yīng)未來市場的發(fā)展需求。高中端市場兼顧將是施耐德電氣未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。
　　
　　信念創(chuàng)造價值
　　
　　接受挑戰(zhàn)，堅定信念，勇于改變，陳劍鋒帶領(lǐng)團隊不斷前行。
　　
　　“一種文化的建立要由一群人來創(chuàng)造，置身其中每一個人都是很重要的影響點，在我的團隊里真正有這種創(chuàng)新文化影響力的人數(shù)量是遠遠不夠的，發(fā)展培養(yǎng)這種人是我的重要職責(zé);員工觀念的轉(zhuǎn)變也深具挑戰(zhàn)性，比如在銷售方面，我們的銷售人員面對客戶的角度已經(jīng)改變，要去說服這個客戶，今天的利德華福和過去的利德華福是不一樣的，這是一件非常難的工作。*步，我先要能夠讓一百多個銷售人員從內(nèi)心相信利德華福確實是不一樣的。通過不同的溝通方法、培訓(xùn)，來帶動銷售人員的轉(zhuǎn)型，以前注重的是價格、客戶關(guān)系，而現(xiàn)在我們的銷售人員可能要花更多的時間去跟客戶去談技術(shù)，通過談技術(shù)來證明我們不同的價值觀。第二步，利德華福未來的方向是能夠能提供一個整體的解決方案。這就意味著每一個銷售人員都要重新去學(xué)習(xí)，今天可能他只懂高壓變頻，那明天他要學(xué)習(xí)低壓變頻是怎么回事，開關(guān)柜又是怎樣的，組合起來如何能夠給客戶帶來更高的價值。”
　　
　　“放眼世界五的企業(yè)，很多中國區(qū)的總裁可能是香港人、中國臺灣人和新加坡人等等，但是真正土生土長的中國人做CEO非常少，施耐德電氣就是其中之一，這影響了公司一系列的戰(zhàn)略，依靠中國來影響未來整個公司在世界的發(fā)展。”陳劍峰說：“加強高壓變頻力量，施耐德電氣有不同的選擇，他可以直接并購一個的歐美公司，但是誰都知道中國人和外國人的創(chuàng)造力是不一樣的，這并不是不能說哪種更強，但是整體的文化和邏輯方式不同，歐洲的長處是嚴謹，但對市場的整體反應(yīng)會慢一些;反過來中國的特點是速度很快，這是*的，我們用了不到一年的時間已經(jīng)推出了施耐德品牌的高壓變頻。我們相信，通過利德華福，通過中國人，能夠打開市場，做到世界*水平。”
　　
　　堅守理念，依靠中國人，做出一個能夠站立在*的企業(yè)，利德華福的化之路會越走越遠。